在草莽英雄众多的物流圈，德邦是一家真正把管理能力当作核心竞争力的公司。但是面对诸多新的挑战，德邦也面临着自我迭代与升级，崇尚以人为本的崔维星能带领德邦再上一个台阶吗？
在德邦上海总部的大院里，有一个喜士多便利店，这家便利店的面积不大，商品陈列与普通便利店无异。不过，今年临近五一的时候，这家便利店贴出一张告示，告示显示：根据德邦公司的要求，从即日起每天早8点-9点间，本店将不再出售早餐类产品。在任何一家便利店，早餐午餐都是最重要的毛利贡献来源，不过现在这家喜士多只能暂时忍痛割爱，损失一个小时的早餐流水了。
据说，这一命令来自崔维星本人，这位德邦物流的创始人兼董事长，一向以管理严格著称。这种严格的痕迹在德邦总部随处可见，一位德邦员工提示我说，正对大楼入口的那一排停车位，停的是一水儿的黑色轿车，而与之成90度角的停车位，停的是一水儿的白色轿车，这不是巧合，而是要求。当然，对于这样一家看重管理的物流公司，迟到和自由散漫是最不能容忍的。不守时间还算什么物流公司？据说，凡是8点以后进入公司的员工，不仅算作迟到，还要全公司通报批评。迟到了还敢去便利店吃早点？这显然是更加不能允许的。这也是便利店那张告示的由来。
在中国商业界，管理严格乃至信奉军事化管理的公司不在少数。但德邦并非与他们同列。崔维星说过，管理就是一切的核心。他也承认自己的主要时间都用来研究如何改善管理了，至于业务层面的事情，交给各个业务板块去研究。2013年，有自媒体曝出德邦高管离职的消息，在任何公司副总裁一级的高管离职都算大事。但事后人们发现，有高管离职的德邦照常运转，而且不仅是高管，中层、基层员工每年都有不少人被同行挖角，但德邦的人才梯队就像田里的韭菜，割了一茬还有一茬。最终，那个爆料没有打击到德邦，反而客观上引发了人们对德邦人力体系研究的兴趣，“物流业的黄埔军校”的美誉不胫而走。
一般而言，人才梯队的丰富是一个公司管理能力和公司文化的外化果实。这至少说明了这家公司的管理“是很有章法的”。但是崔维星的章法从哪里来呢？如果现在问他这个问题，他会和你讲华为，和你讲德邦如何利用咨询公司。但是任何一个真正伟大的公司，都是很难照搬和模仿的，学华为的人也不少，学到精髓的恐怕不多。至于咨询公司，在商业界更是仁者见仁智者见智，借力成功者有之，消化不良损失惨重者有之。这些都不是德邦管理能力的真正源泉。
真正的源头，当然应该是崔维星自己。这两年，外界对于德邦的关注逐渐升温，崔维星本人的讲话，也经常在微信朋友圈广为传播。这种状况有时会让习惯低调的崔维星不安。毕竟，他也知道，革命远未成功，德邦还需努力，在物流圈，在中国商界，在世界上，德邦还远没有华为的领袖级企业地位。但是另一方面，崔维星似乎又在暗自欣喜，崔式管理的精髓，外界还连门儿都没有摸到。“写的很多，但都不深刻。”
说这话时，崔维星就坐在我们面前，接受《运联商业评论》的独家专访，畅谈他这一阶段的思考与展望。时间是2016年4月19日深夜，彼时他刚刚参加完福佑卡车的活动返回酒店。崔知道笔者曾经撰文将他的德邦与海底捞相比，对于这种相提并论，崔并不感觉有多荣耀，这家在当下中国商业界有着极高美誉度和符号价值的企业，“我曾经建议黄铁鹰写德邦。”他对《运联商业评论》说。
时至今日，从当年广东的一家小小的货代公司，今日德邦已经发展成为有员工9万多人的大型企业，年收入超过百亿，其蓝黄两色的德邦LOGO已经成为中国最知名的物流品牌。这些都是虽然低调但是骨子里自傲的崔维星值得自豪的。
德邦模式的价值所在何处？第一，在中国物流特别是货运行业，草莽英雄多，能吃苦有闯劲，但恰恰章法不足。面对外部市场缺乏战略思维，对内管理过于粗放，而德邦同样出身草莽，却把精细化管理视为自己的核心竞争力。第二，当下中国以所谓的互联网思维为显学。人人都言必称互联网，谈颠覆谈创新，却往往舍本逐末，甚至罔顾商业规律行事，而一些投资人也往往头脑一热，拿大把真金白银当炮灰。而德邦的企业文化，不吹嘘，不猎奇，讲奋斗精神，讲实实在在的服务好客户。这种脚踏实地的作风，反而在当下是非主流的。
在最近一次讲话中，崔维星提到，按照德邦现在的发展速度，坚持十年，德邦就可以和国际四大快递之一的UPS持平，达到800亿美金的规模。这个看似宏伟的目标，也是崔维星精确计算得来的。十年后还很遥远，但是崔维星的基本方法论正在趋于成熟，此时的德邦就像一颗精确制导导弹，正在按照编好的程序飞向远方。而未来的德邦无论命中还是脱靶，原点都在今天。值得研究。
人即一切
去年，德邦的IPO计划因时间不凑巧被搁置，很多人关心后续的进展。但是崔维星却对《运联商业评论》说自己并不关心，“上市的事不是太懂，上市首先我感觉要有信心，要排队，我也起不到什么作用。这是个长跑，我相信总的来讲是好事，但是早晚不见得那么重要。我就这么个观点了。”那他整天在想什么？他的回答是：“关心什么事？总的来讲，是战略，人力资源，IT这些。”
近年来，去德邦挖人，在物流圈已经蔚然成风。自己的人不断被被人挖角(包括创业潮的兴起也吸引了一部分德邦员工离开)，虽然德邦表现的很不在乎，崔维星在有高管跳槽去天地华宇后甚至还说，“感谢天地华宇为德邦优化人才结构做出的贡献”，但这也着实考验着德邦的造血功能。崔维星也说，“别人要挖我们的人，我们的人怎么样接上，每个岗位怎么样准备？”这些事都是让他费心思的。
比失血更需要认真面对的是，自2010年以来，德邦开始进入上升通道，每年开始以60的速度发展，这种增速不仅体现在收入上，也体现在员工规模上。一方面，新进入的员工越来越多，越来越年轻，能否让德邦的企业文化在新一代人身上延续下去，这是挑战之一。另一方面，德邦的迅速成长，使得之前的优秀人才迅速走上管理岗位成为高管，据统计，德邦一个普通员工成为总监平均需要3.5年，成为副总裁只需要7年(理论上)，到2015年初，德邦已经有了14位公司副总裁，80位高级总监。
简单点说，当初一起打天下的有功之臣，该封诸侯的该论功行赏的都已经封王赏地了，然后呢？然后他们的前进动力在哪里？过去20年，德邦维持了60的增长，但随着宏观经济形势的变化，以及德邦所专注的零担货运行业自身的天花板，未来德邦的增速应该在20-40之间。另一方面，崔维星推崇的华为那种“以奋斗者为本”的精神，能否延续下去，能否成为公司的常态？仍面临巨大的挑战。在零担领域，德邦已无对手，这时候，下一座山峰在哪里？
崔维星最近发了一次火，德邦的副总们每天都有早餐会，崔维星一般是周一周三周五参加。某个星期四，崔维星搞了个突然袭击，也来了。结果，“就这么随机一检查，情况让人大跌眼镜，将近一半的副总都迟到了。我参加早餐会的时候，他们基本都很准时；我不参加的时候，为什么会迟到那么多人？为什么我在的时候一个样，我不在的时候，这些人又是另一副面孔？执行力去了哪里，自律去了哪里？至于是哪些副总，今天就会全公司通报下去。”这说明，崔维星的危机感，并非空穴来风。
2016年德邦在全公司推出末位淘汰制。崔维星表示，德邦物流将以业绩为基础开展个人绩效评价，末位淘汰可以鼓励员工围绕业务开展工作，形成良性循环，集中全公司的力量努力提升收益。这招又是学的华为。一位德邦人力资源制度推进项目组高级总监说，这次末位淘汰的核心是，调整干部结构，让好人拿到钱，差人清除出队伍。此外，真正做到干部能上能下。“真正能做到华为一直讲的一句话，叫做烧不死的鸟是凤凰，你一棒子干死就真是干死了，这人不是什么高水平的人，只有反复打，打不死，打死的还能起来的人，这才是真正的牛人。”
他还指出，制度实施的结果显示，淘汰的人心底还是比较服气的，的确是因为自己的业绩没做好，水平不行下去的，不存在人事上的打压这种问题，“德邦看指标，看KPI。你业绩干得不好才淘汰你，你业绩好你就是王道。”
末位淘汰制在人力资源管理中是一项常见的制度，在德邦也不能说是第一次出现，只是这一次，难免引起争议。外界甚至认为，这是德邦在变相“裁员”。但是崔维星提供给《运联商业评论》的一组数字，会让你大跌眼镜。“去年管理层的离职率是1.7。今年离职率是1.07。降了很多。”崔维星披露说。
实行末位淘汰制，离职率没有升反而下降，这甚至出乎崔维星自己的意料。他由此感叹，人力资源可研究的东西太多了，就一个末位淘汰，谁敢说自己研究清楚了？他说他自己不过是“刚刚入门”。
对于离职率不升反降的原因，崔维星很快找到了答案，“以前的命运是领导决定的，领导看我顺眼，我就提拔了，领导看我不顺眼我也没机会了。领导看着不顺眼了，我赶快走人，找别的工作。现在不需要看领导，我的前途我决定。我的数据好，我的钱就多。我的数据好，我就(有)培训，提拔的机会就多，我的命运我决定，不需要领导决定，我要不要在这个公司干。通过推广淘汰，终于离职率低了。未来怎么样我还不知道，现在是这种情况，所以又说回来了，没有几个人真正的理解淘汰。肯定都会觉得离职率高。”
感觉自己刚刚摸到门的崔维星显然更有信心了，他还决心要继续搞大动作，“第一年高层还没有淘汰，副总这一层还没有淘汰，今年也准备搞。副总怎么搞法，这个问题也挺复杂的，一个副总明天不见人了。”前文中的德邦人力高级总监也说，以后德邦会把淘汰做成“系统性的工程”。
重拾狼性
都说乱世才用重典，德邦这几年发展还算平稳，为何崔维星要对过去运转正常的干部队伍下此重手？这还要从德邦的人才结构说起。
对于德邦的人才结构与企业文化，最经典的一个概括：草根与应届生共治天下。
公允地说，这并不是一件容易的事，和崔维星最初一起闯荡物流江湖的创业元老们，与每年从大学招聘来的大学生们，并不天然是一个阶层。过去20年，德邦靠一套特有的文化培训体系，很好的解决了二元文化的问题。将他们捏合成中国物流江湖最具有辨识度的一个群体：德邦人。
什么是德邦人，执行力强肯定是标志之一。一位德邦战略策划部高级总监说，只要德邦从上往下推的事，没有推不下去的。另有个笑话是，什么是德邦人，当德邦的老板说开枪打一个地方，话音刚落，枪声肯定四起，包括很多人还没瞄准，也先开枪了。
有人会说这就是狼性文化，德邦人理解的狼性的实质是：对于机会嗅觉好；能咬住不松口；团结协作。而不仅仅是表面的凶狠。“德邦动作并不快，但是一旦看准一件事，一定要做成。”
江山就是这样打下的，但是崔维星嗅到了狼群退化的危险。现在，崔维星需要让某些养尊处优的老狼们，重拾狼性。
不能说德邦的内部竞争不激烈。曾有德邦的高管开玩笑说，你看我很风光，但是我后面有至少20个人盯着我的位置，你说我压力大不大。而且，这20个人盯位置不是因为“公司政治”，而是公司制度所鼓励和支撑的，属于“干部储备”。
德邦公司有着清晰的等级与晋升机制。一个新人来到德邦，面对的就是像游戏打怪一样的通关任务(上升通道)，只要你有能力，你的领导认可，你就能迅速提升，这就是德邦过去迅速发展的人才基础。这套体系的核心之一，其实是结合中国国情的“面子文化”。
面子文化有大棒的一面，德邦早年有过这样的例子，有的理货员直接把货偷走了，人也跑了。德邦的人就跑到这个理货员的家乡，到村镇的入口，直接贴上大字报，让他的乡里乡亲都知道他偷了东西。然后还会在
